六指魔神《安安访谈录》是界面财联社执行总裁徐安安出品的一档深度访谈类栏目。从投资角度对线位行业领军人物，覆盖传媒创新、VC/PE、

　　《The One 对话公司掌门人》是由《安安访谈录》出品的系列专访，以龙头企业掌门人的访谈为一手信源，透过他们的经营理念与价值观，展现公司价值、行业生态和未来投资方向。

　　“是行业里推行数智化转型较早的企业之一。自2019年公司快速推行数智化转型以来，围绕‘业务数字化’和‘数字业务化’两个任务对公司的组织运作和经营管理带来了重构式的改变。一切提高效率的零售都是‘新零售’。疫情后的万店时代，药店需要从‘人货场’再出发打造差异化优势。”

　　谢子龙，大药房连锁股份有限公司创始人、董事长。全国人大代表，全国劳动模范，中国摄影家协会副主席、湖南省摄影家协会主席、中国医药物资协会名誉会长、商业协会副会长、湖南省药品流通行业协会会长。

　　老百姓大药房（股票代码603883）是中国药品零售行业头部企业，中国药品零售企业综合竞争力百强冠军、中国服务业500强企业、湖南省百强企业。

　　自2001年创立以来，公司现已成功开发了湖南、江苏、安徽等20个省级市场，拥有门店10000多家、员工近4万人，2022年营业收入突破200亿元、总资产约214亿元、纳税近7亿元。

　　最新慕名来打卡的林志颖恐怕也不知道，网红城市长沙的地标性建筑之一谢子龙影像艺术馆，是由一位同名的上市公司董事长打造。

　　从2001年在湘雅医院旁边率先举起“比国家核定零售价低45%的降价”大旗开出第一家平价大药房，到如今率领麾下过万家药店的老百姓大药房，谢子龙一直是中国药品流通领域的风云人物。

　　和不少中国企业家全被工作挤满的“苦行僧”般生活不一样，工作之外的谢子龙有把摄影爱好玩出了专业的水平——他也是湖南省摄影家协会的主席。

　　谢子龙告诉记者，对于企业家来说，如果说有一些爱好，更能够释放压力，反而有更充沛的精力来工作。而且，“艺术和企业管理经营是完全相通的。”

　　以摄影为例，谢子龙说，摄影需要“心中有画面”，再去考虑怎么去创作去把控去后期加工。做企业也一样，需要先谋划好战略性的工作，然后考虑战术上怎么来实现，最后还要反思，战略战术实施过程中有什么问题。

　　谢子龙在财联社专访中，从“不一样的视角”，分享了自己对“万店时代”药店零售竞争变化、门诊统筹医保新政影响、企业数智化转型以及企业家爱好与管理之间的关系等方面的思考。

　　最新慕名来打卡的林志颖恐怕也不知道，网红城市长沙的地标性建筑之一谢子龙影像艺术馆，是由一位同名的上市公司董事长打造。

　　从2001年在湘雅医院旁边率先举起“比国家核定零售价低45%的降价”大旗开出第一家平价大药房，到如今率领麾下过万家药店的老百姓大药房，谢子龙一直是中国药品流通领域的风云人物。

　　和不少中国企业家全被工作挤满的“苦行僧”般生活不一样，工作之外的谢子龙有把摄影爱好玩出了专业的水平——他也是湖南省摄影家协会的主席。

　　谢子龙告诉记者，对于企业家来说，如果说有一些爱好，更能够释放压力，反而有更充沛的精力来工作。而且，“艺术和企业管理经营是完全相通的。”

　　以摄影为例，谢子龙说，摄影需要“心中有画面”，再去考虑怎么去创作去把控去后期加工。做企业也一样，需要先谋划好战略性的工作，然后考虑战术上怎么来实现，最后还要反思，战略战术实施过程中有什么问题。

　　谢子龙在财联社专访中，从“不一样的视角”，分享了自己对“万店时代”药店零售竞争变化、门诊统筹医保新政影响、企业数智化转型以及企业家爱好与管理之间的关系等方面的思考。

　　财联社：药店连锁集中度在增加，但增速在下滑，请问您怎么看待医药零售行业后疫情时代发展趋势？市场趋势是否已在向“大鱼吃大鱼”形式转变？

　　谢子龙：首先，行业增速放缓，头部连锁药房纷纷迈入“万店时代”，行业集中度进一步提升，规模化竞争成为市场新态势。其次，中国人口老龄化进程加速、新生代消费观念转变、人们健康管理意识的提升，药品、保健品等消费市场持续扩容，市场具备广阔增长空间。另外，三年疫情推动“线上问诊+支付+到家”的模式加速成型，全渠道、全场景的健康服务生态趋向明朗。此外，医药反腐风暴升级，行业监管更严，将进一步推动医药分离和处方外流。门诊统筹落地加速处方外流进程，为药品零售企业带来更多的销售空间，进一步利好龙头连锁与强合规企业。

　　疫情后时代，合规是药店基业长青的基石。一切提高效率的零售都是“”，基于此，药店需要从“人货场”再出发打造差异化优势。

　　财联社：您刚才谈到门诊统筹落地加速处方外流进程，请问如何看待门诊统筹对行业的影响？特别是在最近反腐在医药行业深入推进的背景下。

　　谢子龙：门诊统筹医保向药房放开的政策落地，对明确药店在医保卫健体系的定位具有重要意义，药店将更多地承担降低基层医院负担、提高药品可及性和购药便利性的重要作用，成为国家基层医疗重要组成部分。

　　从长期来看，门诊统筹政策将有利于处方外流，从而带动院外药店客流量提升。当然，从另一个层面看，门诊统筹也对药房的合规性和专业性提出了更高的要求，对龙头连锁企业和强合规企业来说门诊统筹更为利好，龙头连锁企业的信息化、数字化水平更成熟，更具备承接、管理处方的能力。

　　医药反腐高压有助于整个行业朝着更透明、更规范的方向发展，通过行业规范治理能创造更公平有序的竞争环境。诚信合规的企业必定越走越远。对于企业而言，更应该加强内部管理、提高产品质量和专业服务水平，才能市场竞争中制胜。

　　谢子龙：集中带量采购改革自2019年实施以来，截至目前已经开展到第8批次药品带量采购，可以说进入常态化、制度化新阶段。从实施效果来看，集采降低了消费者药费负担，提高药品消费的可及性；对于龙头药房来说，凭借规模优势从厂家拿到贴近公立医院的带量采购品种价格，从而带动客流和销售额提升。

　　财联社：能否具体介绍下公司数智化转型的落地成果和感受，以及未来的发展规划？

　　谢子龙：老百姓是行业里推行数智化转型较早的企业之一。自2019年公司快速推行数智化转型以来，围绕“业务数字化”和“数字业务化”两个任务对公司的组织运作和经营管理带来了重构式的改变。

　　决策层，各管理决策会议都形成了用数据说话的习惯，由凭个人经验拍脑袋式的决策演进为基于数据严谨分析后的科学决策。

　　执行层，执行过程由过往“看不清”演进为全链路高频甚至实时可视，执行的成果有了数据的支撑和反馈，又能给决策过程带来参考和修正。

　　组织层，由过往的依靠“人的能力”转变为依靠“平台的能力”，企业的韧性显著增强，优秀的经营管理方法也可以快速复制。

　　通过这三个方面的赋能，老百姓构建起覆盖“营、采、商、销”全链路数智化体系，带来“人、货、场”管理全方位的效率提升，公司对顾客的服务能力也显著增强。

　　以目前员工使用最广泛的数智化工具“智能荐药”为例，通过建立一套药品知识库，让员工可以快速查找、科学荐药。从结果层面来看，2022年公司商品存货周转天数为84天，处于行业领先，库存金额下降约2亿元，同时断货率进一步下降。

　　财联社：老百姓大药房已形成以直营体系为中心，加盟板块“老百姓健康药房”、联盟板块“药简单”齐发力的生态格局。在三者分层抢占市场的同时，如何能确保有效管理、维护好“老百姓”这一品牌？有哪些可分享的经验？

　　谢子龙：针对不同层级市场特征，公司通过直营、星火（并购）、加盟、联盟“四驾马车”快速扩张。

　　截至2022年年末，公司加盟门店达3134家，加盟业务实现年配送收入18亿元，同比增长40%，覆盖药品零售市场份额超过28亿元，同比增长44%。

　　老百姓大药房联盟业务则定位于“县域龙头的全托管专家”，以医药零售市场运营服务及商品输出为业务主体，向中小连锁药房提供管理咨询和供应链整合服务。截至2023年上半年，公司联盟业务已重点覆盖12个省市，联盟店数超9000家。

　　其次，在风控管理上，公司已经建立全面风险管理体系。针对各业务板块的监察与评价，老百姓建立了“四级监督体系”，即集团督战部、营运中心与战区（子公司）总部人员、商圈经理的全方位监督。此外，集团督察部与审计部直接向我本人汇报。同时，老百姓还建立了“四级满意度体系”，即供应商、加盟商、顾客、员工的满意度评价，以培养每一个老百姓人共同瞄准最第一性的目标。

　　财联社：商务部发布的《关于“十四五”时期促进药品流通行业高质量发展的指导意见》提出，“到2025年培育形成5-10家超五百亿元的专业化、多元化药品零售连锁企业”。老百姓作为头部药店连锁企业，2022年营收突破200亿，与上述目标还是有一定距离，未来3年如何达成这个目标？公司提出中期目标是销售额“奔向千亿未来”，能否谈一谈未来实现的路径？

　　谢子龙：国家的政策导向是推动行业集中度提升，整体更利好具有资源优势的龙头连锁药房。

　　奔向“千亿”销售额是我们在2018年提出的“十年目标”，希望以2019年为元年，通过十年的努力来实现。

　　我们一直往这个方向走，现在基础也不错了。老百姓是完全按照现代公司治理结构来运作的。对于一个企业来说，特别是对于一个大企业来说，公司治理结构一定要好，这样才能保持长期、稳定、可持续发展。

　　我们过去创业的时候，一个人冲杀在一线，就可以把相关工作做好。但是对100亿、200亿级的企业，对于几万人的企业（我们现在是四万多人），一定是一群人来做一个事业，而且是大家能够步调一致，形成绝对的向心力，这个事业才能够干好，而且长期健康、可持续的发展。

　　我们公司很早董事长和CEO就分设，到现在一共三任CEO，每一位都是比较出色的，跟我配合得都很好。而且三任CEO都在一定的时期，带领企业到一定的高度，达成一定的目标。

　　董事CEO，与其他高管团队成员按照工作定位，履行好职责，这个其实是企业长期健康、可持续发展的一个非常重要的保障。

　　董事长做董事长的事情，CEO做CEO的事情，况且我一直守在一线对他们进行带教。我起到几个作用，一个是执行公司的战略，一个是引导、监督他们执行战术的工作，还有一个就是不断反思，思考我们团队做这些工作是不是正确，如何来改进。

　　当然，一些事关战略性的具体工作，我本人也会亲自下场。比如数智化、高效组织变革，那就是我亲自下场带着他们一起来做。经过一定的时间，达到一定的目标，适应整个企业发展的需要后，我又会退到后面来，让他们去打扫战场，去日常运营。

　　我跟CEO之间形成一个非常好的默契，就是互为AB角。在董事长位置上，CEO王黎是我的B角，帮我来指出一些问题，提供一些思考。在CEO的位置上，我是B角，我来督导、监督、指导她CEO的相关工作。我们这种配合也是非常好的一种状态。

　　战略布局、组织能力、人才匹配度和数字化，都是我们的优势，也是我们有别于一般企业的地方。

　　从老百姓发展历程来看，公司门店数量从0到5000家（2019年）用了18年，而从5000到10000家，只用了3年；从销售额来看，我们年销售额突破100亿元在2018年，突破200亿元则在2022年，不到4年时间实现了收入和净利润双翻番。这一（千亿）目标，从销售额来说，“实现没有问题。”

　　财联社：还是让我们谈谈摄影吧，感觉企业家是个高强度的工作，需要一些（爱好）来调节的。

　　谢子龙：企业家忙是肯定的。特别是药品零售企业，辛苦是我们行业的特点。不管是员工，还是管理干部，还是CEO，包括老板，劳动强度很高。国家对药品监管要求特别严，（从业者）肯定会更辛苦，我们需要做更多工作。

　　那么对于企业家来说，如果说他有另外的一些爱好，更能够释放压力，不一门心思钻牛角尖，反而能有更充沛的精力来工作。其实退后一点，有的时候思考会更加全面，把握都会更加准确。

　　我感觉摄影艺术和企业管理经营是相通的。摄影需要谋划，心中有画面，谋划好画面，再考虑怎么去创作，怎么去拍摄，然后还要通过后期加工，把这幅作品做得更好。拍什么（主题）是战略问题，怎么拍是战术问题，后期加工创作，就是反思、改进和完善。“不能一上来拿着个相机劈头盖脸地使劲去拍拍。”

　　那么做企业其实也是一样的。我要谋划好企业战略性的工作，然后下场去带着他们做具体战术的工作。最后我还要思考，我这个战略和战术实施过程当中还有什么问题，还有什么需要做调整的地方。谋划、思考、执行、反思、完善的过程，和艺术是完全相通的。

　　我经常讲既要低头拉车，也要抬头看路。作为公司的一把手，作为一个既要管战略，也要管战术的这么一个人，那么就必须要有这种清醒的思考。