先河降压仪进入2023年以来，关于中国零售业的讨论，有两个字不停的在坊间出现：“折扣”。一种组词方式是“折扣店”，这是个词组。折扣店是一种新兴业态，以零食很忙等创业型零售连锁企业为代表。这种业态以零食为核心品类，特点是开店快、下沉能力强、资本看好。有投资人认为，折扣店是目前可能唯一有希望在中国实现万店连锁的类商超的零售业态。但是“折扣”两个字还有一种另外不同的解读，是来自盒马创始人侯毅。侯毅反复强调，折扣是一种经营模式，而不是一种业态。

　　其实这两派观点都有相同点，那就是无论折扣店还是“折扣”，他们都认为这是中国零售业的未来，甚至是终极答案。那么两者的差别在哪里呢？就是当折扣店作为一种业态的时候，经营者需要去考虑单店模型的问题。单店模型不仅和商品有关，也和选址、定位等一系列综合决策有关。在此基础上，折扣店作为一种业态，最终经营者和资本方都必须要考虑这种业态的规模效应，并以此来作为判断其成功或者失败的标准。

　　但是侯毅的观点，其实是有些不同的。侯毅认为，折扣是一种经营模式，是从消费者的需求出发，提供极致性价比的产品。也就是说，侯毅所讲的折扣，核心是从商品层面出发，而不是从单店模型出发。

　　10月13日，盒马启动了成立8年以来的最大变革。盒马鲜生全国线多款商品将全面迎来价格下调，涉及乳制品、饼干、方便速食、水饮、洗护产品和冷冻肉禽水产等主要品类商品，其价格将普遍直降20%。

　　业内怎么看盒马的降价呢？至少从动作来看，传统商超入局“折扣化”的消息不绝于耳。北京老牌零售商物美，在京开出了美淘折扣店，主要是以出售汰换商品为主。永辉超市宣布用店中店的形式开启“折扣店”，在门店设置专门区域，每天从新品、网红商品及常规商品中选择一部分进入折扣商品池。根据具体情况，按照商品原价的七折、五折及三折进行销售。而最近重启了许多门店的步步高，则宣布为了适应低价策略，在门店普调商品价格，平均下降15%。

　　这些零售商的做法各不相同，有独立店、有店中店，有全场普降。但是他们都认同了折扣这条道路。而且和零食折扣店不同的是，这些超市都是以生鲜食品、快消品为核心品类的综合超市。换句话说，侯毅提出的折扣化经营，已经在行业深入人心。

　　表面上看，这是一场低价主导的价格战。但是再看一下今年以来盒马的一些组织架构变化，就会明白，盒马更多的是在革自己的命。5月，盒马宣布启动“全球供应链”战略，将在全球设立8大采购中心。8月，盒马自有品牌团队、大进口团队和品类采购团队等进行合并。而最近盒马再次调整，成立成品部和鲜品部。此次降价从成品部商品开始，经过汰换调整，门店的成品部商品将会从现在的5000多个SKU调整为2000-3000个。

　　所以，侯毅说的折扣，牵一发动全身。那么，折扣为什么重要，折扣的本质又是什么？

　　要理解折扣的含义，不妨我们先看看这两年“折扣店”是怎么火的。其实这两者在零食折扣店火了之前，还有一类折扣店，就是临期食品折扣店。在豆瓣上甚至还有临期食品小组，临期食品折扣店的购买者很大一部分是年轻消费者。现在很多年轻消费者过的是精致穷的生活。钱包不够鼓，但希望能够在线下也淘到一些好东西。临期食品折扣店以尾货打折为卖点，其实卖的是一种时间差和价格差。这是折扣经营中的一种重要类型，软折扣。软折扣的核心，其实是商家通过主打的打折促销进行让利。前面提到的物流美淘，和这种类似。

　　但是真正让侯毅下决心走折扣之路的并不是软折扣，而是Costco和山姆所走的硬折扣道路。其实类似的零售商还有，比如同在上海的奥乐齐。所谓硬折扣，就是真正靠商品和供应链能力做出来的低价优质，而且零售商还能保持一定的利润空间。这一点很重要，否则就成了赔本赚吆喝，或者靠资本补贴生活。可以说，这种折扣是一种硬实力的体现。

　　但是折扣经营并非Costco和山姆这种会员店独有。客观的讲，会员店的模式还是帮中产阶级省钱。而且会员店的门槛，决定了它不是一种普惠制的业态。可是希望买到物美价廉商品的并不只是中产阶级，还有很多普通消费者，包括上文提到的年轻消费者。

　　但是在现有的大卖场模式下，做折扣模式很难。因为传统的商超大卖场，其实做的是品牌商的生意而不是消费者的生意。

　　就像侯毅最近指出的，过去大卖场的核心模式是KA模式，在大品牌那里进货，然后在叠加各种费用，使得消费者拿到的商品，先不说品质，价格上完全没有市场竞争力。

　　原因呢，是因为已有的大卖场其实是做流量转移生意。很多人以为流量这个词来自互联网电商，其实真正最早做流量生意的是大卖场。大卖场把自己当成一个拥有无数管道的销售渠道，由于过去的大卖场有足够的人气，所以真正的销售在消费者进场之前就开始了。为了争夺大卖场的货架，除了基础的成本，品牌商会付出不菲的费用，这些费用买的是货架的位置，也是卖场的流量。而消费者把商品买走时，实际上包括流量的转移支付的成本。

　　这种货架的争夺带来另一个问题是，选品很多时候是基于门店的利益，而不是消费者的需求。任何一个资深的家庭主妇可能知道的酱油品牌也就三五种，但是大卖场的货架上可以放20种酱油。大卖场把自己变成了一个个细分品类的博物馆。过去，这是一种骄傲，因为放的越多，渠道费用越贵。现在，这是一个悲剧。

　　电商或者新兴渠道兴起后，特别是随着社交网络的发达，今天的消费者越来越聪明了，这种自欺欺人的游戏早就玩不下去了。对于今天的中国传统零售业来说，折扣化就是一场诺曼底登陆，要么被其他新兴业态打死，要么自己绝地反击。

　　所以，折扣经营的兴起，表面上是价格，其实背后是门店商品逻辑的改变。换句话说，价格很重要，但是并不意味着价格越低越好，更多的时候，价格是一种杠杆，意味着要倒逼整个供应链体系的调整。同时既然价格低了，那就意味着上架的商品，必须是消费者需要喜欢的爆品，能够走出大单品的量，才能形成规模效应。再进一步说，既然是大单品的路数，有必要陈列20种酱油吗？为什么不选择3-5款性价比最高的，大量采购？

　　理解了这个三段论逻辑，再看今天的盒马，你会觉得侯毅挺狠的，但欣慰的是，折扣这条路虽然难，但是已成共识，盒马只是走的更彻底了一些。这个共识不仅来自同行，更来自消费者。因为折扣化的本质，是商品价值导向，而商品价值导向的背后，是消费者的需求导向，而不再是唯供应商马首是瞻。

　　盒马从成立至今，总共拥有350多家门店（盒马鲜生、盒马奥莱、盒马X会员店）。从覆盖城市来看，目前盒马进入了近30个城市。从销售额来看，盒马曾经进过一次CCFA的超市百强榜，大约是600多亿的规模。

　　谈中国的零售市场，首先要明确的是，真正具备全国连锁规模的商超企业，其实是不多的，除了永辉和大润发、还有国资背景的华润万家。外资零售的情况这两年变化较大，只有沃尔玛还具备一定的规模。从这个意义上，盒马肯定属于中国商超具备全国连锁规模的第一阵营。

　　第二，从用户群来看，盒马无论做哪种业态，作为连锁品牌的心智，主打城市中产阶级，提供品质生活是一个基本的定位和共识。这些中产阶级的用户，是未来消费升级的基础力量。

　　第三，无论是创立伊始就开始做的30分钟送到家，还是后来逐渐增加的社区服务内容，盒马还具备一定的本地生活服务社区平台的雏形，这个能力也是盒马价值的一部分。

　　所以从这三个维度来看，一家大品牌如果真的与盒马整个体系彻底决裂，是否值得？可能也需要思量一下。特别是近年来，一些细分领域还是出现了一些国产平替品牌，比如饮料中的气泡水领军品牌元气森林。而从品牌的角度，多渠道均衡发展应该是一种长期策略。快消品历史上也曾经有过蓝月亮退出大卖场渠道押宝电商的做法，事实上证明也是便宜了竞争对手。

　　这两个问题的背后其实也指向一个问题，即中国零售业其实是很有创新能力的，一些业态都属于本土独有。那么折扣经营是否也要走本土化道路？

　　答案是肯定是，事实上，更了解中国本土的消费者，也是盒马的优势。更重要的仍旧是，认真研究本土消费者的需求，找到重要品类可以从本土供应链发挥优势的地方。中国地大物博，特别是在生鲜食品方面，中国本土的好产品，有很多仍旧缺乏现代化的零售渠道去推广，这是本土零售商应该做的事情。

　　砍向内部采购体系的这一刀，则更为直指问题的核心。那就是盒马的采购和供应链体系，有没有能力支撑这样一条根本性的变革之路。侯毅给出的方案是，要做垂直一体化的供应链，提供有差异化的商品优质供给。

　　从盒马最近的调整试水来看，很多商品由于供应链和价格体系透明，具备降价的空间。榴莲蛋糕降价之后，结果销量增加了26倍。而950ml 日日鲜牛奶，盒马也是打出了9.9元的价格。也就是说，过去零售商赚了一些可以不赚的钱，现在盒马都决定通过定制化的供应链让利出来。

　　但是采购和供应链的改造升级，不仅仅是做一些定制化这么简单。侯毅自己在接受采访是时候都说过，和Costco和山姆相比，我们还是小学生。怎么理解这个表述。

　　中国零售商的整体供应链水平差距仅仅是因为存在灰色地带吗？或者说，消费者拿到的商品贵，仅仅因为流通环节多，加价率高吗？并非如此。很多商品卖不出去，不光是价格问题，而是消费者不需要，或者它不是最能击中消费者痛点的选择。这些情况，有时候也是和采购人员的见识、认知、甚至谈判能力有关的。简单说，采购人员是否是某个品类真正的专家，知道某种商品整个市场上不同价格带各自最好的选择是什么？

　　也正因此，盒马在变革中提出了五力模型。采购人员要从五个维度描述产品，讲清竞争力，为每个推荐商品提供100到150字的核心卖点。盒马经营部门，则会依据一套科学的评分制度，按4分制打分。

　　除此之外，侯毅还提出必须用全球化的视野，来重构供应链。因为中国改革开放40多年，我们的消费者都已经世界到处飞了，国内零售商采购的水平，先别说领先，起码要跟上消费者的步伐和眼光。而对于国外的供应商来说，中国的庞大市场，是很多目前还没有进入中国的品牌所梦寐以求的。毕竟，卷是全球化的，不仅国内感觉卷。

　　当然，谈及商品的差异化，自有品牌的打造也是重中之重。值得注意的是，此次盒马的变革降价，是从成品部开始。因为从自有品牌的角度，成品比鲜品更能体现自有品牌的价值。不过，这条路也更难走一些。

　　以上所有的组合拳打出来，最终还意味着，盒马从供应链到卖场，从采购人员到店长，不会再有堆砌商品的空间。未来盒马鲜生的门店大约总共就有5000左右的SKU。哪些商品能够进入这最终的商品池，必然会面临激烈的竞争。

　　这样的变革如果实现，会带来什么结果？首先是消费者拿到实惠的商品，而且符合中国人的口味。其次盒马会真正在全行业率先实现综合品类垂直化供应链的改造，成为更具有竞争力的零售商。

　　还有一层影响其实更为深远，从某种程度上，零售商和品牌商从长期来看，是相互扶持共同成长的过程。沃尔玛作为零售商开遍全球，背后实际上是把美国的商品供应链延伸到了全球。同理，伴随着盒马的门店规模的发展，其实也是一些本土品牌全国化、规模化发展的机会。

　　最终受益的，将是那些希望在更大市场一展身手的供应商，这是中国供应链的机会和舞台。